Модель стратегического состояния компании
Дата добавления: 2015-09-15 ; просмотров: 2818 ; Нарушение авторских прав
МССК — стратегический куб, кот помогает проводить совершенствование системы управления предприятием. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета ее в деят-ти экон, полит, организационного аспектов.
— что представляет собой не данный момент;
— определение факторов влияния в настоящее время;
— направление и силы влияния факторов;
— направление воздействия на факторы влияния;
— решение о воздействии на факторы влияния;
Бывают различные варианты стратегического состояния компании:
— непредвиденные коалиции (учитыв. политич.) – акцент на тактике, плохая организационная структура;
— рациональная система (учитыв. экон.) – сильная внутрення взаимосвязь, небрежное отношение к реализации стратегии;
— рычащая бюрократия (учитыв организ.) – организационная стабильность, ставятся лишь краткосрочные цели;
— постоянное движение (полит. + эконом.) – отсутствие орг. инфраструктуры, постоянное колебание между полит. и экон. факторами, стратегическая нестабильность;
— авторитарная организация (полит.+организ.) – доминируют личные интересы действующих лиц, ситуация носит взрывоопасный характер;
— слепой механизм (экон.+организ.) – эффективная реализация экон. стратегии, система стабильна, но не адаптированная;
— неорганическая система (нет аспектов) – отсутствие стратегии, абсолютный консерватизм;
— стратегическое равновесие (все аспекты) – гармонично.
МЕТОД ВЫБОРА БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО КУБА)
Итак, к настоящему моменту нами изучены вопросы, связанные с анализом внешней и внутренней среды, а также с составлением матрицы SWOT-анализа организации (компании). Теперь необходимо выбрать базовые стратегии. Для осуществления этого выбора также существует ряд специальных техник формализации стратегических решений (рис. 7.2).
Параметры, получившиеся в результате анализа внешней среды, должны в итоге сформировать перечень предоставляемых возможностей и потенциальных угроз внешней среды для организации. Параметры, полученные в результате анализа самой компании, должны сформировать перечень сильных и слабых сторон организации. В результате сопоставления этих перечней должны появиться альтернативные стратегии — альтернативные пути развития организации. Каждый такой путь имеет свои особенности и может быть реализован только при определенных обстоятельствах. Например, если речь идет о региональной экспансии, организация может выбрать путь развития региональной дилерской сети или открытия собственных представительств. При этом при реализации стратегии развития дилерской сети, в отличие от стратегии открытия собственных представительств, требуется меньше капитальных затрат, но бизнес становится менее управляем и его рентабельность ниже.
Из набора альтернативных стратегий необходимо выбрать один вариант, который после детальной разработки будет представлять собой стратегию организации.
Прежде всего, следует упомянуть, что разработка стратегии компании может производиться либо с целью конкурентной борьбы за существующие рынки, либо с целью конкурентной борьбы за будущие рынки.
Рис. 7.2. Место техник формализации стратегических решений в алгоритме разработки стратегии компании
Конкурентная борьба за существующие рынки имеет три аспекта:
1. Построение взаимоотношений с клиентами. Базовые стратегии: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия оптимизации издержек, стратегия фокусирования на основе издержек и на основе дифференциации.
2. Построение взаимоотношений с конкурентами. Конкурентные стратегии описывают возможное поведение компании по отношению к конкурентам.
Стратегии лидеров рынка, в частности, предполагают:
· расширение рынка (проникновение на рынок, создание нового рынка, географическая экспансия, т.е. экспорт своей продукции) с целью увеличения количества пользователей продуктов фирмы;
· новые способы использования продукта;
· увеличение интенсивности использования продукта;
Стратегии для последователей (следование за лидером, преследование):
· подражатель (дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке);
· двойник (копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия);
· имитатор (что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п.);
· приспособленец (обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера; начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером; этот путь прошли многие японские компании).
Стратегии претендентов на лидерство (бросающие вызов):
· стратегия более дешевых товаров;
· стратегия престижных товаров (продукция более высокого качества по более высокой цене, чем у лидера рынка);
· стратегия расширения ассортимента продукции;
· стратегия повышения уровня обслуживания;
· стратегия снижения издержек производства;
· стратегия интенсивной рекламы.
Стратегии для обитателей рыночных ниш – лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компании избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Ключевая идея – специализация.
3. Собственное развитие компании(базовые стратегии роста: стратегии внутреннего роста, стратегии диверсификации и стратегии интеграции).
Для наглядной иллюстрации того, о чем дальше пойдет речь, нарисуем трехмерную ортогональную систему координат, на одной из осей которой расположим стратегии по отношению к клиентам, на другой — стратегии по отношению к конкурентам, а на третьей — стратегии роста (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Составляющие стратегического куба
Таким образом, получается трехмерная система, или стратегический куб(рис. 7.4.).
Рис. 7.4. Стратегический куб
Теория гласит, что претендующая на успех компания должна занять один определенный сегмент в построенном стратегическом кубе, как показано на рис. 7.5, или, в некоторых случаях, два смежных сегмента, но никак не несколько сегментов, находящихся на расстоянии друг от друга. В этом и заключается техника стратегического куба.
Рис. 7.5. Сегмент стратегического куба
После того как стратегический куб построен, то есть выбрана базовая стратегия, необходимо снова вернуться к заполненной матрице SWOT-анализа и вычеркнуть из нее действия, которые не соответствуют избранной стратегии.
От разработанной стратегии надо осуществить переход к оперативному планированию. Для этого можно воспользоваться техникой построения стратегической карты.
Стратегическая карта может иметь четыре или более уровня (рис. 7.6). Самый верхний уровень стратегической карты называется «Уровень показателей сбыта». На этом уровне ставятся монетарные плановые показатели работы компании, которых она должна достичь к концу планового периода.
| СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА |
| Уровень показателей сбыта |
| Уровень клиентов |
| Уровень процессов |
| Уровень сотрудников |
Рис. 7.6. Уровни стратегической карты
Следующий уровень называется «Уровень клиентов». Здесь ставятся стратегические задачи, которые должны быть выполнены в отношении клиентов, чтобы достичь показателей сбыта. Аналогичным образом заполняются оставшиеся уровни.
«Уровень процессов», который расположен на один уровень ниже уровня клиентов, служит для формулирования стратегических задач в области процессов, которые необходимо внедрить, чтобы выполнить цели уровня клиентов.
Наконец, на самом нижнем уровне, «Уровне сотрудников», ставятся стратегические задачи в области управления человеческими ресурсами, которые определяются целями, поставленными на уровне процессов. Еще раз следует подчеркнуть, что стратегическая карта — инструмент декомпозиции стратегических задач верхнего уровня, служащий для осуществления перехода от стратегии к оперативному планированию.
Модель стратегического состояния организации (стратегический куб)
Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Декабря 2012 в 21:15, курсовая работа
Краткое описание
Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы.
Целью является полное изучение модели стратегического состояния организации и трех ее составляющих. Также необходимо рассмотреть варианты стратегического состояния компании.
Оглавление
Введение………………………………………………………………………………………………………………………..
Экономический аспект стратегического состояния системы…………………………………….
Политический аспект стратегического состояния системы……………………………………….
Организационный аспект стратегического состояния системы……………………………….
Варианты стратегического состояния компании. ………………………………………………………
Заключение. ………………………………………………………………………………………………………………
Список использованной литературы……………………………………………………………………….
Файлы: 1 файл
курсовая СМ.docx
Экономический аспект стратегического состояния системы…………………………………….
Политический аспект стратегического состояния системы……………………………………….
Организационный аспект стратегического состояния системы……………………………….
Варианты стратегического состояния компании. ………………………………………………………
Стратегическое состояние – это такое состояние организации, в котором достигнута некоторая совокупность частных целей. Поскольку частные цели взаимообусловлены и образуют сеть, мы не можем произвольно определять стратегические состояния. В одно стратегическое состояние не могут быть включены частные цели, между которыми в сети находится третья цель, не включенная в это состояние.
Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу. Это экономическая, политическая и организационная компоненты. Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.
Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы.
Целью является полное изучение модели стратегического состояния организации и трех ее составляющих. Также необходимо рассмотреть варианты стратегического состояния компании.
Экономический аспект стратегического состояния системы
Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих , характеризующих ее работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная компоненты. Рассмотрим более подробно каждую из них. В общем виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех основных вопросов: Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать? Эти четыре вопроса выстраиваются в логическую цепочку и отражают способ рассуждения, которому следует менеджер, принимающий решения. Если рассматривать более детально этот аналитический процесс оценки экономической составляющей, то он состоит из определения полноты и достаточности разработки следующих вопросов.
Чего хочет фирма? Определив стратегическую зону хозяйствования, миссию и цели компании, сформировав портфель видов деятельности, можно ответить на первый вопрос: «Чего хочет фирма?»
1. Определение стратегических зон хозяйствования (СХЗ), т.е. тех видов деятельности с позиций товар-рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.
2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение сферы ее деятельности. Это означает, каким образом предприятие определяет свое место в экономической, политической, технологической и социальной окружающей его среде. Например, содействие хорошему самочувствию и здоровью людей.
3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период. Например, увеличить на 75% товарооборот за 4 года и стать лидером отрасли в области разработки новых товаров.
4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе. Например, иметь сбалансированный портфель, состоящий из таких видов деятельности, которые находятся на подъеме и являются отраслями будущего, но базируются на традиционных товарах, обеспечивающих приток финансовых средств, удовлетворяющий фирму.
Что представляет собой фирма на данный момент?
Проанализировав внешнюю среду, отклонения от намеченных плановых показателей, существующий хозяйственный портфель и оценив потенциал фирмы, можно ответить на второй вопрос: «Что собой представляет фирма на данный момент?»
1. Анализ внешней среды. Речь идет об определении для каждой СХЗ, во-первых, основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; во- вторых, о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использования благоприятных возможностей; в-третьих, о планировании того, что надо делать для достижения успеха. Например, может существовать возможность завоевания нового рынка или возникнуть угроза появления нового конкурента.
2. Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической зоны хозяйствования, экспертиза каждой из них. Например, хорошее производственное оборудование, неразвитая сбытовая сеть, известный знак качества, компетентный персонал, ненадежное финансовое положение фирмы.
3. Изучение отклонений от плановых показателей. Между тем, чего хочет фирма, и тем, что есть на самом деле, существует обычно разрыв, который необходимо проанализировать. Учитывая тенденции развития внешней среды и состояние потенциала, которым располагает фирма, оценивается, чего она достигнет, если ничего не изменять и все делать как обычно. Например, через 4 года достигнутый объем товарооборота в 150 млн рублей будет сравниваться со 175 млн рублей, которые были намечены в качестве цели. Разница в 25 млн представляет собой отклонение, которое надо будет проанализировать и определить причины его возникновения.
4. Анализ существующего хозяйственного портфеля. Если при ответе на вопрос: «Чего хочет фирма?» — речь шла о выборе желаемого портфеля видов деятельности, то в данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать различия между желаемым и действительным. Например, нынешний портфель включает малорентабельные виды деятельности, находящиеся в упадке, и виды деятельности, приближающиеся к фазе зрелости, но очень прибыльные. Необходимо изменить содержание портфеля, а именно надо сделать так, чтобы портфель состоял из новых видов деятельности, основанных на прежней, но стабильной базе, которая соответствует имеющимся в наличии ресурсам.
Определив стратегические направления развития, сформулировав стратегии и проанализировав их вклад в реализацию целей и миссии компании, можно ответить на третий вопрос: «Что фирма хочет делать?»
1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентировать его на новый рынок или новый сегмент? Например, для предприятия электронной промышленности надо будет решить, следует ли ему сохранить свое ведущее положение в производстве систем обнаружения для нужд армии ( при отсутствии государственного заказа), прекратить ли производство бытовых холодильных установок или же полностью перейти на создание электронных компонентов для авиакосмической промышленности.
2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стратегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии. Например, в качестве корпоративной стратегии может быть сформулирована стратегия интернационализации, а в качестве деловой стратегии для одного из подразделений – стратегия дифференциации.
3. Оценка стратегий политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализации. Целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.
Выбрав стратегию, разработав планы по ее реализации, оценив будущие финансовые результаты и сформировав адекватную стратегии структуру управления, можно ответить на последний вопрос аналитического процесса: «Что будет делать фирма?»
1. Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, которые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия. Например, направить ли все усилия на разработку новых товаров и развитие или же на усиление на разработку новых товаров и развитие или же на усиление новых видов деятельности.
2. Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда? С такими вопросами сталкивается фирма при планировании своей деятельности. Например, следует ли прежде всего улучшить положение в тех СХЗ, которые находятся в упадке, прежде чем сосредоточить все внимание на создании новых продуктов? Следует ли направлять усилия на развитие и одновременно готовить сбытовую сеть для новых СХЗ до того, как будут получены результаты маркетинговых исследований? Какую деятельность предпочтительнее начинать в первую очередь?
3. Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора. Например, каков будет дополнительный доход от производства электрокомпонентов для авиакосмической промышленности и каковы будут его издержки? Какие дополнительные ресурсы нужны для достижения успеха в этой деятельности: производственное оборудование, персонал?
4. Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую структуру, какой контроль, какой планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела больше всего шансов на успех? Например, будет ли структура по продукту лучше походить фирме, чем функциональная структура? Будет ли предпочтительнее децентрализованное планирование, чем централизованное? Будет ли контроль производится лишь в отношении результатов, или же он затронет и некоторые задачи?Однако, рассматривая перечисленные вопросы, необходимо помнить, что более важно разработать механизм этого процесса и обеспечить его функционирование, чем просто ответить на поставленные вопросы. В действительности процесс разработки экономической компоненты стратегического состояния компании не является линейным и не может быть таковым. Скорее речь идет об итерационном процессе, позволяющем постепенно прийти к решению. Это решение будет продуктом сопоставления угроз и возможностей, предложенных внешней средой, стратегий развития и усиления компетенции персонала.
Уровни принятия стратегических решений.
На фирме существует несколько уровней принятия стратегических решений. Каждому из этих уровней соответствуют различные характеристики стратегий. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы (деловая стратегия). Различны масштабы принимаемых решений, уровень ответственности, специфика принятия стратегического решенияНа высшем уровне управления предприятием обычно рассматривается несколько самых важных проблем. Речь идет, среди прочих, о миссии и общих целях фирмы; о глобальном видении совокупности видов деятельности предприятия, т.е. о составе его инвестиционного портфеля; об использовании отличительных организационных и профессиональных навыков персонала; об исследовании долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия; о распределении ресурсов и усилий между видами деятельности в зависимости от приоритетов; о развитии выходящих за рамки традиционных, специфичных видов деятельности, таких, которые соответствуют общим стратегиям развития.На высшем уровне управления некоторым ранее описанным вопросам может быть уделено больше внимания в ущерб другим. Так, особое значение для руководства могут иметь вопросы формулировании миссии, определения целей, выбора состава инвестиционного портфеля, оценки преимуществ и недостатков отрасли, в которой функционирует фирма, и анализа конкурентоспособности фирмы, выявления отклонения достигнутых результатов от запланированных показателей, определения основных альтернативных стратегий, позволяющих уменьшить отклонения желаемого от действительного. При решении этих последних трех вопросов появляются новые задачи. Речь идет, с одной стороны, о поиске новых областей, которыми фирма могла бы заинтересоваться, если, ориентируясь на прежние виды деятельности, она не может достичь состояния, к которому стремится, и, с другой стороны, об идентификации стратегических приоритетов, не включенных в формальный процесс принятия решения, таких, как подходящих предприятий для возможного слияния с ними и для их приобретения.
На уровне хозяйственного подразделения большое значение будут иметь некоторые другие вопросы. Поиск отличительных черт и конкурентного преимущества играет здесь главенствующую роль, также как и выявление синергии между видами деятельности и функциями, необходимыми для осуществления стратегии. В этих условиях все усилия по реализации стратегии направлены на адаптацию видов деятельности к особенностям их специфичной внешней среды, на развитие самих этих видов деятельности на схожих рынках, на выбор номенклатуры продукции, направления исследований или способа производства. Однако в хозяйственном подразделении рассматриваются и вопросы разработки экономического аспекта формулирования стратегии, рассматриваемые на уровне высшего руководства фирмы (за исключением определении миссии и стратегических целей развития всей компании), но в более детальном виде. К этим вопросам также добавляются вопросы, которые посвящены выбору стратегий и формулированию планов и программ действий, оценке финансовых результатов деятельностиРассматриваемый процесс направлен в основном на постепенный и интеграционный поиск соответствия между ресурсами, знаниями, опытом, внутренними возможностями фирмы, с одной стороны, и стратегиями, которые необходимо применить, чтобы справиться с конкуренцией, с другой стороны. Речь идет о формальном процессе, который пока не учитывает политические аспекты деятельности предприятия, т.е. соответствующую силу внутренних и внешних факторов, которые могут либо способствовать реализации стратегии, либо всячески этому препятствовать. Поэтому представляется необходимым рассмотреть политический аспект стратегического состояния организации
Политический аспект стратегического состояния системы
Анализ стратегического состояния компании с учетом только экономического аспекта для любой организации является недостаточным. Требования сотрудников фирмы о предоставлении им большей информации и об увеличении степени их участия в принятии решений, давление со стороны различных групп, таких, как экологические движения, союзы потребителей, профсоюзы, увеличение влияния государства и различного регламентирования обусловливают тот факт, что в настоящее время невозможно принимать решения в атмосфере, свободной от всякого политического влияния, под которым понимается деятельность присутствующих в среде, окружающей фирму, и на самой фирме факторов влияния и лиц, преследующих часто противоположные цели.
Политический аспект, как и экономический, связан с четырьмя основными вопросами: Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время? Каково направление и сила их влияния? Что можно предпринять в отношении них? Что решено предпринять?